代理商所連接的廠家和大型終端現(xiàn)在都在進(jìn)行企業(yè)化管理，如果代理商本身還處于那種簡單的流通領(lǐng)域的小農(nóng)意識狀態(tài)，就會造成與上下游無法進(jìn)行連接的后果，影響其紐帶作用的正常發(fā)揮。

    新的代理商運(yùn)營模式需要代理商首先把自己定位成一個企業(yè)，并進(jìn)行企業(yè)化的管理。而且，還要主動學(xué)習(xí)廠家和終端賣場的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，爭取廠家樣板市場的設(shè)立。另外，還要引入人力資源管理機(jī)制，對內(nèi)部員工制定培養(yǎng)、培訓(xùn)計(jì)劃。不錯的內(nèi)外部管理系統(tǒng)及成功的業(yè)績來吸引上下游廠商，打造屬于自己的區(qū)域商品代理品牌。

在浙江一有名風(fēng)景旅游城市里，幾家做白酒生意的代理商聯(lián)手控制該市70%以上的酒樓，將酒水供應(yīng)權(quán)一次性買斷，從而形成了一個極大的封閉終端。這樣，不管哪個白酒的品牌想要進(jìn)入該市酒樓等消費(fèi)場所，就必須從這個代理商聯(lián)合體手中。

    多數(shù)情況下，代理商都非常熟悉自己要開拓的這片市場，因此，很大限度地利用“熟悉本地市場”的優(yōu)勢，打造在當(dāng)?shù)厥袌龅膹?qiáng)勢渠道網(wǎng)絡(luò)，是一種非常的運(yùn)營模式。

    這方面的工作，代理商可以從以下五點(diǎn)做起：

    1.代理商更為熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?，了解?dāng)?shù)叵M(fèi)者的行為取向、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念，因此根據(jù)廠家的目的和要求，重新調(diào)配和設(shè)計(jì)促銷活動。

    2.代理商比廠家更熟悉當(dāng)?shù)亟K端之間錯綜復(fù)雜的利害關(guān)系，如果能夠出面組織和進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品知識及銷售技巧的終端培訓(xùn)。

    3.廠家對區(qū)域性市場資料和競爭對手資料的需求越來越大，但若自己動手收集和制作，不但成本高，準(zhǔn)確性也難以提高/增加。

    4.許多產(chǎn)品都有其特定的消費(fèi)場所，因此，代理商如果有能力將這些終端的某項(xiàng)貨品供應(yīng)權(quán)買斷，形成封閉終端，也就把握了一個穩(wěn)定的銷售渠道。

    5.政府采購和民政采購、軍隊(duì)采購、企業(yè)內(nèi)部職工消費(fèi)合作社的采購等特殊通路，更多的是依靠代理商本人在當(dāng)?shù)氐纳鐣P(guān)系和網(wǎng)絡(luò)來建立。